skip-lazy

«Из вчерашнего дня — в завтрашний»: на Кольской ГМК освоили новую методологию управления проектами

Беседовала Анна Кислицына / Материал подготовлен при содействии ассоциации Women in mining

Проект команды департамента управления инвестиционными проектами Кольской горно-металлургической компании, представленный Викторией Калининой на конкурсе «Горная индустрия 4.0», в корне изменил подход к организации командной работы. Внедрение инструментов методологии Agile позволило создать прозрачную и гибкую среду управления и оптимизировать процессы рабочей коммуникации. Этот опыт оказался успешным, и сейчас в ПАО «ГМК «Норильский никель» рассматривается возможность использования корпоративного таск-трекера на всех предприятиях компании. Виктория рассказала нашему журналу, как проходил переход на новую систему, о преимуществах использования таск-менеджеров и как в дальнейшем будут использоваться цифровые возможности.

nornikel-kalinina-01-678x464
Виктория Калинина, руководитель проектов, проектный офис по реализации проектов непромышленного строительства департамента управления инвестиционными проектами АО «Кольская ГМК»
— Виктория, как вы пришли к идее изменения парадигмы управления проектной командой?

— Пожалуй, решающими стали два фактора: это коронавирусные ограничения и расширение сферы ответственности нашего департамента. Если раньше наше подразделение занималось только инвестиционными проектами капитального строи-тельства, то более года назад у нас появились и другие направления — например, проекты, связанные с цифровизацией бизнеса или созданием социальной инфраструктуры.

Строительство — сфера довольно консервативная, и в области управления проектами здесь применяется традиционная водопадная система, где есть регламентированные планы и графики и где невозможно перейти к выполнению задач второго этапа, если не выполнены задачи на первом. Также в этой системе действует классическая иерархическая система управления. В такой парадигме есть ряд своих преимуществ, благодаря которым она подходит для менеджмента объектов капстроительства, но в других сферах мы начали все чаще сталкиваться и с ее недостатками: «дубляжом» зон ответственности, когда для одной задачи назначены несколько исполнителей, избыточностью документации, необходимостью постоянных сборов и совещаний. Все это влияло на сроки реализации проектов, и тогда мы начали понимать необходимость в оптимизации.

Вторым фактором стали ковидные ограничения, когда вся команда перешла к работе на удаленке. Понимаете, многие ошибки коммуникации не так заметны при живом общении, но становятся очевидными при взаимодействии в онлайне: это и банальные недопонимания, и отсутствие фиксации задач по итогам собраний, и недостаточная прозрачность. Вот тогда, стараясь выработать стратегию эффективного взаимодействия в новых на тот момент условиях, мы окончательно поняли, что необходимы изменения, и притом изменения системные.

В инициации изменений огромную роль сыграл наш руководитель, Илья Владимирович Градинаров. Он всегда смотрит в будущее, ориентирован на совершенствование, изучает опыт других компаний и стимулирует нас на изменения, в том числе такие глобальные. Его идея была в том, что вся система должна стать более гибкой и что мы можем безболезненно перейти к горизонтальному управлению, когда каждый сможет попробовать взять на себя ответственность руководителя в каких-то конкретных задачах.

— Почему вы остановились на инструментах Agile-методологии?

— Это максимально соответствовало нашим задачам: Agile — гибкая методология, предусматривающая работу «спринтами», т. е. короткими временными промежутками. В отличие от водопадной системы, мы получили возможность вести работу параллельно над несколькими задачами, а также быстро получать промежуточные результаты и на их основе оценивать, насколько выбранный курс удовлетворяет нашим целям. Также методология предусматривает создание кросс-функциональной команды: работать над одной задачей могут специалисты из разных сфер — это и разработчики, и юристы, и проектировщики… И каждый из них берет на себя ответственность в рамках своего профиля.

Выбрав подход, мы, соответственно, стали искать подходящие инструменты. Структура выбранного таск-менеджера Yougile отлично соответствует гибкой методологии. Сразу отмечу, что мы не разрабатывали таск-менеджер, а только адаптировали его под свои задачи — плотно общались с разработчиками, чтобы продукт подстроили под наши нужды.

nornikel-kalinina-02-678x304

Yougile оказался достаточно простым инструментом, где доступны все необходимые функции. Во-первых, там довольно просто создать прозрачную инфосреду: для каждого проектного офиса можно создать свою доску, где визуализированы все находящиеся в работе задачи. При этом разделены рабочие зоны: сразу видно, какие задачи переданы исполнителю, на какой стадии находится выполнение. Что еще более важно, таск-менеджер предоставляет функцию, по сути, группового чата: все, кто работает над задачей, могут общаться в режиме онлайн, обмениваться документами. При этом каждому чату соответствует своя задача — так нет путаницы в проектах или в процессе обмена информацией.

— Как проходил переход на новую систему?

— Конечно, мы не сразу «поженили» Agile и таск-менеджер — переход на новую систему занял почти год. Ведь поменялось все: представьте, что вместо таких привычных инструментов, как телефон, электронная почта, личные коммуникации, какие-то собственные записки, вам предписали пользоваться одной-единственной программой с непонятными досками, задачами, приоритетами, чатами… Но мы понимали, что переход из вчерашнего дня в завтрашний произойдет не за один шаг.

Первоначально мы провели теоретическое обучение сотрудников — познакомили их с принципами методологии Agile, с терминами, философией. Некоторых направляли на обучение, а затем предложили самостоятельно выступать в роли наставников — кстати, это прекрасный способ вовлечения! После обучения сотрудники приходят, заряженные новыми знаниями, всегда с энтузиазмом делятся с коллегами тем, чему научились, и, по сути, становятся адептами нового подхода.

Потом мы создали небольшие инициативные группы, которые должны были использовать разные стратегии вовлечения: это и видеоуроки, и демонстрации, и разные правила и регламенты… Был у нас и индивидуальный подход: иногда участники инициативной группы приходили к кому-то из коллег, помогали настроить десктопную версию таск-менеджера, знакомили с функционалом, даже банально показывали, как настроить собственный профиль — например, установить фотографию, выбрать обои. Да, пытались действовать даже через такие мелочи.

— В любом коллективе при таких масштабных переменах есть сотрудники, которые сопротивляются нововведениям…

— Да, у нас тоже были «сопротивленцы» — те, кто привык действовать по старинке. Но это действительно справедливо для любого коллектива: когда начинаются перемены, люди делятся на три группы — кто-то инициирует новшества, кто-то в целом присоединяется к новому формату, ну а кто-то сопротивляется. Это закономерно, и наши инициативные группы во многом помогли «сопротивленцам» понять, что переход все равно случится, и совершить его с минимальным дискомфортом.

Ведь работа уже стала строиться по-новому: вместо того, чтобы обсуждать лично, небольшими группами, в коридорах-кабинетах, или бесконечно передавать информацию по телефону от одного сотрудника другому, все стали собираться в чатах таск-менеджера. Получается, что все актуальные вопросы сосредоточены там: руководитель ставит тебе задачи в таске, коллеги там же обсуждают рабочие моменты, там же приложены необходимые документы, собраны нужные данные… И быть вне этого инфополя очень неудобно, почти невозможно.

Конечно, это все удобное пространство создалось не в одночасье: были и пробы, и ошибки. Но мы учились и смогли выработать четкие правила: например, о том, как назвать задачу, чтобы она была всем понятна, или о сроках — мы договорились, что указанный срок сдачи включает в себя не только время на выполнение задачи, но и время для ее проверки. И еще много других подобных нюансов: у каждой команды они будут свои, но выработать их важно.

— А как сейчас сотрудники оценивают новую систему?

— Было очень приятно, когда те, кто сопротивлялся изменениям, сказали: «О, а на самом деле это очень удобно!» Специалисты поняли, как много времени позволяет освободить Yougile: убрать из расписания избыточные совещания, сделать все задачи, все процессы четкими, доступными, прозрачными.

Особенно важен этот инструмент для руководителя, для процессов контроля и управления. В таск-менеджере руководитель видит, сколько задач у каждого сотрудника, какие это задачи, по каким проектам. Также руководитель может задать приоритеты — у нас довольно высокий объем работ у каждого специалиста, и с появлением Yougile ориентироваться в очередности выполнения задач стало намного проще.

Еще таск-менеджер помогает выявить проблемы и пробуксовки: у каждого специалиста, даже самого высококвалифицированного и опытного, бывают моменты, когда задача «встает». Специалист может и сам этого не видеть или может не понимать проблему, так вот, в Yougile эти вещи становятся очевидны для руководителя, и он может подключиться и помочь с решением. Или, возможно, может помочь кто-то из коллег: сейчас необязательно искать и узнавать, есть ли у нас специалист, который занимается конкретным направлением: теперь достаточно задать вопрос в чат, и специалист найдет тебя сам.

Также таск-менеджер облегчает адаптацию для новых сотрудников, когда объемы информации очень большие, а включаться в работу нужно быстро. В Yougile новичок видит, чем занят его департамент, его проектный офис, видит рамки работы, а в чате, созданном для конкретной задачи, может найти всю информацию по поиску по ключевым словам.

Единственная проблема, над которой сейчас ведется работа, — это информационная безопасность. Пока мы используем таск-менеджер только в web- и десктопной версии, поскольку вопрос его использования на мобильных еще обсуждается. Но, я думаю, если наш опыт будет масштабирован на предприятиях компании, то данный вопрос в скором времени найдет свое решение.

— Что помогло вам в реализации такого масштабного проекта?

— Самое главное — наша команда. Это не просто мой личный проект — каждый из нас работал над тем, чтобы новые инструменты прижились и стали эффективными. Без поддержки коллег и руководства осуществление такого перехода к новой модели управления было бы просто невозможно. Я очень рада, что у нас такой коллектив: да, как везде, бывают рабочие споры, и бывает, мы друг с другом не соглашаемся. Но мы действительно команда и можем найти эффективное решение, стремимся помогать друг другу и работаем на общую цель.

— Вы уже оценивали экономический эффект от внедрения?

— Главный эффект у нас выразился в экономии человеко-часов: благодаря тому, что упростился обмен информацией, мы смогли отказаться от длительных отчетных совещаний и сократили время подготовки к ним. Если раньше руководители собирались по четыре раза в неделю на полтора часа, то теперь достаточно коротких планерок. Мы оценили совокупный эффект от экономии времени руководителей на текущий момент (при среднегодовом фонде рабочего времени 1 800 часов): использование таск-трекера высвобождает две ставки за год! Учитывая, что у нас большой портфель задач, можно представить, насколько важно не тратить драгоценное время на неэффективный обмен информацией.

— Как планируется дальнейшее развитие цифровых инициатив?

— Сейчас в фокусе несколько проектов по цифровизации. Во-первых, это BIM-направление, которое позволяет объединить комплекс информационных баз на каждой стадии жизненного цикла проекта, начиная от технических решений и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию. Это важное направление: ведь эффективная модель должна быть «живой» — должна отражать все изменения на объекте в реальном времени, быть непосредственно цифровым двойником. Только тогда мы сможем отслеживать, укладываемся ли мы в график работ, и оценивать, насколько правильно идет процесс.

Сейчас у нас идет работа по углублению рудника Северный, часть нашего департамента трудится над этим проектом. Для этого проекта потребуется подземное сканирование, чтобы создать достоверную 3D-модель. Ведь в основе создания двойников объектов лежит получение актуальных данных, без этого в нашем деле сегодня не обойтись, это — мировой стандарт.

Еще одно важное направление — безопасность при строительных работах. У нас идет внедрение гибридного контроля на базе системы видеоаналитики: при помощи видеомониторинга будет осуществляться наблюдение на стройплощадке за соблюдением правил безопасности при выполнении разного рода работ — огневых, высотных и др. Сейчас подобный контроль проводится вручную непосредственно при выходе проверяющих на строительные площадки и потом требует целого ряда действий: необходимо составить акт нарушений, направить его подрядчику, получить ответ по нарушениям и так далее. А введение гибридного контроля позволит выявлять нарушения в режиме 24/7 с помощью искусственного интеллекта, фиксировать их и незамедлительно информировать заинтересованных лиц, а также автоматически формировать документы для привлечения нарушителя к ответственности. Позже мы планируем использовать полученные статистические данные для совершенствования системы контроля соблюдения правил охраны труда.

Конечно, позже появятся и другие инициативы: мы видим, как сейчас цифровые инструменты меняют наш мир, меняют подходы к управлению производством. Цифровизация помогла нам оптимизировать управление проектами, и это далеко не предел — впереди еще много возможностей для совершенствования нашей деятельности.

Поделиться статьёй

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку