Юлия Власова
В глобальной практике управления проектами (от строительства нефтехимического комплекса до внедрения ERP-систем) контрактный менеджмент давно перестал быть вспомогательной функцией. По данным организации World Commerce & Contracting (WCC)1, отсутствие качественного управления контрактами приводит к потере до 9 % годовой выручки компании.
Причины потерь и международный стандарт решения проблемы
Одной из ключевых причин этих потерь является эффект «размытых ролей»: контрактный менеджер зачастую превращается в административного помощника руководителя проекта, утрачивая свою ключевую функцию независимого контролёра. Для устранения подобного эффекта крупные западные корпорации (например, Siemens, Bechtel или Shell) применяют специальную организационную структуру с моделью матричного подчинения:
• PM (Project Manager) управляет оперативной деятельностью проекта;
• CM (Contract Manager) функционально подчинён юридическому департаменту либо специализированному отделу контрактного управления (Contract Management Office).
Эта мера направлена на предотвращение конфликтов интересов. Например, если бонусы контрактного менеджера зависят лишь от достижения KPI проекта (сроки, достижение вех), он может закрывать глаза на недостатки контракта и риски в угоду руководителю проекта. Независимый статус позволяет контрактному менеджеру вовремя предотвратить правовые риски, пока они ещё не превратились в финансовые убытки для всей компании.
Пример практической ситуации
Рассмотрим невероятную ситуацию, иллюстрирующую опасность полного слияния функций:
• Руководитель проекта и контрактный менеджер действовали совместно.
• Во избежание ухудшения отношений с поставщиком контрактный менеджер игнорировал официально зафиксированные факты нарушений подрядчика, позволяя дополнительно платить авансовые платежи и пролонгировать сроки поставки оборудования.
• Итог: совокупная задержка составила больше 11 месяцев, поставщик объявил себя банкротом, оборудование было доставлено частично, оплаченные авансы значительно превышали стоимость полученного товара, права заказчика на возмещение ущерба утрачены.
Этот пример показывает, насколько важно обеспечить независимую позицию контрактного менеджера для предотвращения рисков.
Принцип «второго ключа» в мировых практиках и российские реалии
Международные строительные контракты FIDIC предлагают концепцию «контрактного инженера» — аналогичную российскому контрактному менеджеру. Суть принципа двух ключей заключается в следующем:
1. Финансовый контроль: руководитель проекта утверждает объём выполненных работ, однако финальное подтверждение соответствия договорным расценкам, возможность их изменений даёт финансовый контролёр.
2. Претензионная деятельность: инцидент, нарушение, отклонение от контракта фиксируется с помощью специальных инструментов, внедрённых в компании, при этом решение о юридической судьбе инцидента принимает контрактный менеджер — инициирует претензию немедленно или оставляет её в качестве рычага влияния на переговоры позднее.
Однако в российском строительном бизнесе ситуация осложняется отсутствием чётких полномочий у контрактного менеджера в части предъявления претензий (особенно в случае, если это компания-заказчик), что требует разработки иных подходов. Один из предлагаемых мной вариантов — краткий и информативный слайд (dashboard) для руководителей верхнего уровня как результат внедрения в компании понятной системы исполнения договоров.
Современный тренд: переход к партнёрским отношениям
Методология Vested Contracting предполагает создание гибких контрактных отношений, основанных на достижении общих целей с ориентацией на конечные показатели результата проекта с опорой на регламенты компании и закон. Вместо запрета действий руководитель проекта получает конструктивные рекомендации по снижению риска. Примеры такого подхода:
• Change orders размениваются на начисленные, зафиксированные и выставленные неустойки.
Таким образом, система контрактного менеджмента выступает своеобразным страховым полисом для проекта. Настоящая ценность контрактного менеджера проявляется тогда, когда кризис заставляет искать выходы с выгодой, а не доводит дело до судебного разбирательства.
Заключение
Если контрактный менеджер всегда соглашается с руководителем проекта, значит, контрактного менеджмента фактически нет — есть дополнительная должность, защищающая руководителя от возможных неприятностей. Реальная польза контрактного менеджера раскрывается в критических ситуациях, когда правильный подход к реализации проекта позволяет сохранить прибыль компании, а не стать истцом или ответчиком в суде, когда проектная команда уже демобилизована.
