ООО «АИОМ Технологии»
Васильев И. Д., генеральный директор, кандидат г.-м. наук
Фатеев А. В., технический директор
Шмонов А. М., консультант по геологии, кандидат г.-м. наук
Чешев И. В., консультант по планированию горных работ
У вендоров РФ есть только отечественные компании, а у них, в свою очередь, только российские разработчики, готовые, в отличие от иностранных поставщиков, с ними работать. Для успешного сотрудничества достаточно осознать подобную взаимосвязь и вооружиться надёжной методологией работ.
Разработчики ПО и горнодобывающие компании: ожидания и реальность
В России насчитывается около 600 действующих рудников [1], ведущих добычу твёрдых полезных ископаемых (не включая общераспространённые). Меньше половины из них (237 предприятий) можно уверенно отнести к потенциальным пользователям инженерного ПО для геологии, маркшейдерии, проектирования и планирования горных работ (класс горно-геологических информационных систем). Далеко не всем предприятиям подобные решения действительно необходимы и/или они могут финансово себе их позволить.
На конец 2025 года в России насчитывается не менее 10 вендоров, ведущих разработку ГГИС. Согласно кулуарной и публичной информации [2], большинство разработчиков сотрудничают с теми или иными горнодобывающими компаниями, что не может не радовать. Качественные решения могут создаваться только в партнёрстве с производственными площадками, ни один вендор не сможет сформулировать бизнес-задачу и рассказать о реальной потребности лучше, чем сами предприятия.
В то же время результаты опроса на канале «ГГИС. Разрабатывай. Внедряй. Изучай» [3] подсвечивают и иной тренд: подавляющее большинство потенциальных клиентов — пользователей инженерных систем для горного передела (> 70 %) никак не взаимодействуют с отечественными вендорами.
Данному наблюдению можно найти самые разные объяснения, но фактически это означает, что многие новые решения создаются под влиянием всего нескольких крупных компаний, без или с весьма ограниченным учётом мнения других горнодобывающих предприятий. Важно не забывать, что все предприятия имеют свою геологическую и технологическую специфику. Инструменты, хорошо показавшие себя на одном типе месторождений, могут требовать существенной доработки в других условиях, а это уже вопрос времени и денег, упущенной выгоды и организационно-административных сложностей новых потенциальных пользователей. Кроме того, всегда существует риск создания «сферического коня в вакууме», когда вендоры и пользователи ПО живут в параллельных мирах, которые пересекаются лишь изредка на презентациях и форумах.
Сотрудничество с разработчиками ПО на ранних стадиях создания продуктов позволяет компаниям обозначать свои конкретные производственные проблемы и получать именно те решения, которые им необходимы, в кратчайшие сроки. Следовательно, приоритезация дорожной карты вендора — важнейший инструмент влияния горнодобывающих компаний на разработчиков для сокращения времени доставки и максимизации ценности необходимых им систем.
Для самих же вендоров критически важно ускорить вывод своих продуктов на рынок, что вполне можно делать через совместное с заказчиками творческое осмысление принципа Парето, который для разработки и внедрения ПО может быть сформулирован как: «20 % функционала дают 80 % результата, а остальные 80 % функционала — лишь 20 % результата». Это будет способствовать созданию критически важного функционала для решения ключевых и самых болезненных производственных вызовов, а удобство ПО, красивые интерфейсы, интеграции, миграции данных, ИБ и пр. будут разрабатываться в дальнейшем.
Так почему же тогда так невелик процент предприятий, реально сотрудничающих с вендорами? На наш взгляд, это прежде всего связано с неправильным восприятием своих стратегических целей каждой из сторон, где парадигма «утром стулья — вечером деньги» затрудняет движение вперёд всей отрасли, а общая культура подобных коллабораций находится на весьма низком уровне. Клиенты ждут дешёвых и готовых решений мирового уровня уже вчера, а вендоры затрудняются в их создании без взаимодействий с пользователями и инвестиций в ПО. Проще говоря, всё упирается в доверие и приоритеты.
Релевантным примером может являться опыт иностранных компаний, где множество популярных и наукоёмких инженерных решений изначально создавались совместно и на деньги ключевых заказчиков: САПР CATIA — Dassault Aviation, проектирование БВР Blast Maker — Кумтор, планирование горных работ Alastri — BHP и многие другие.
В России можно обратиться к опыту крупнейших машиностроительных предприятий, которые уже запустили проекты (пилотные и не только) с различными разработчиками (CSoft, T-Flex, Ascon и др.) для создания софта, необходимого именно им, для дальнейшего шага вперёд в своём развитии через 2–3 года.
Модели сотрудничества и методология работ
Любые благие намерения и стремление к развитию нередко рушатся на стадии реализации. Как хорошо известно, только треть цифровых проектов достигает поставленных целей. Чаще всего причины лежат в отсутствии ясных бизнес-целей внедрения новых систем и чёткого плана взаимодействия на всех этапах жизненного цикла работ, когда клиент авторитетом и сроками давит на подрядчика, а исполнитель лишь следует в фарватере желаний клиента.
Существует несколько вариантов сотрудничества между разработчиками ПО и заказчиками, которые позволяют минимизировать риски и учесть интересы обеих сторон:
1. Создание бесплатного демопримера на данных партнёра — горнодобывающего предприятия, при котором разрабатывается какой-то критический функционал и демонстрируется прототип решения. При достижении поставленных целей компании переходят к заключению договора на доработку и внедрение системы.
2. Реализация пилотного проекта на коммерческой основе для частичного покрытия расходов вендора (установка ПО, обучение, консультации, командировки и пр.). Результатом работ является тестирование MVP/первых версий решения на площадке клиента, уменьшение рисков и снижение времени на дальнейшую реализацию проекта. В случае успешной апробации системы стороны подписывают договор на тиражирование и внедрение ПО.
3. Проект цифровой трансформации предприятия, включающий в себя все фазы работ на договорной основе: формулирование требований, архитектура, разработка, тестирование, внедрение.
В основе самого взаимодействия, с этической точки зрения, должно лежать взаимоуважение и общее стремление к достижению результата, умение и желание слышать друг друга, а с точки зрения инструментария — качественная методология и понятный подход к работе: от определения бизнес-требований до внедрения ПО на предприятиях.
В реальной бизнес-практике для этого может применяться методология цифровой трансформации бизнеса, которая представляет собой творчески адаптированный и осмысленный с учётом специфики горнодобывающей отрасли подход крупного иностранного вендора к разработке и внедрению сложных производственных систем.
Методология успешно показала себя при реализации различных проектов. Она обеспечивает более гибкий подход к взаимодействию с клиентами, предлагая структурированное и поэтапное решение сложных задач в рамках вышеупомянутых сценариев сотрудничества.
Данный подход к цифровой трансформации бизнеса объединяет в себе, с одной стороны, технологические решения и специалистов разного профиля, с другой — инструменты работы с архитектурой предприятия и последовательность мероприятий, выполнение которых приводит к достижению целей наших проектов.
Методика цифровизации имеет фазированный характер. На каждой из фаз предусмотрены конкретные шаги, в ходе которых подробно рассматривается и анализируется существующее устройство и организация предприятия, видение его руководства касательно направлений перспективного развития, потребности технологического и процессного характера, инициативы отдельных специалистов. Этими действиями обеспечивается увязка систем координат и ценностей, к которым стремятся «наверху», с тем, что важно «на местах». Причём делается это последовательно, начиная именно сверху, с базового целеполагания цифровой трансформации.
Этапы реализации каждого проекта включают в себя следующие работы:
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — выявление факторов, целей и задач цифровой трансформации, текущего состояния процессов, КПЭ и причин, препятствующих их достижению.
2. АРХИТЕКТУРА — выработка технологических решений, оценка их применимости и целевого эффекта цифровой трансформации.
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ — формирование проекта и плана цифрового развития на основе результатов бизнес-обследования и архитектуры решения.
4. РЕАЛИЗАЦИЯ — реализация проекта цифровой трансформации.
На стыке этапов происходит защита результатов — в таких точках заказчик выверяет и подтверждает, насколько ход проработки цифровой трансформации ему понятен и соответствует его целям. Подобный подход подразумевает возможность (при необходимости) внесения заказчиком или исполнителем в проект определённых корректировок, поскольку изначально это совместная — партнёрская работа. Эти изменения чаще всего связаны с тем, что обе стороны в процессе выполнения каждого из этапов проекта всё более глубоко прорабатывают бизнес-потребности предприятия и, следовательно, детальней разбираются в том, как можно достичь поставленных целей.
Результатом выполнения работ становятся обоснованные приоритеты в реализации проектов цифровизации, понимание ожидаемого эффекта, сбалансированный план цифровой трансформации и его дальнейшая реализация, а также возврат инвестиций как результат достижения целей предприятия и его технологического развития.
Несмотря на то, что длительность первых фаз значительно короче, чем фаза внедрения/разработки, именно на этом этапе формируется успех цифровой трансформации через правильное целеполагание и расстановку приоритетов, через скрупулёзную проработку технического решения, проекта внедрения и всех связанных процессов.
На момент принятия решения о запуске непосредственно этапа «Разработки/Внедрения» уже имеется хорошо проработанный проект с пониманием того, зачем он реализуется, какие задачи будут решены, какие решения лягут в основу и как минимизировать риски. Таким образом, все управленческие и технические риски, с которыми предприятия нередко сталкиваются во время разработки и внедрения, уже учтены ранее. Экономические вопросы, отдача от инвестиций, а также способы оценки эффекта внедрения прорабатываются на основании опыта внедрения на схожих площадках.
Общее резюме
Партнёрство вендоров и заказчиков является важнейшим фактором разработки и внедрения в производство отечественных решений. Оптимальным вариантом является взаимодействие вендора с несколькими различными клиентами для создания рыночного и востребованного решения на базе чёткой и апробированной методологии работ.
Горнодобывающие компании хотят готовый и качественный софт. Для этого необходимо сотрудничать с вендорами и рассказывать им о своих потребностях, формулировать задачи на ранних стадиях создания решения. Иначе есть риск, что к моменту деградирования исторических, иностранных, более не доступных к обновлению систем пользователи получат совсем не то, что требуется и ожидается ими.
Сложившаяся ситуация, когда подавляющее большинство предприятий не взаимодействует с разработчиками, ведёт к созданию узконаправленных решений, не учитывающих всего разнообразия геологических и технологических условий в стране. Разорвать этот порочный круг можно, только изменив саму философию взаимодействия и отказавшись от устаревшей парадигмы «продавец — покупатель» в пользу глубокого и доверительного партнёрства.
Именно совместная работа на ранних стадиях, основанная на чёткой методологии и взаимном уважении, позволит создавать такие программные продукты, которые будут решать реальные производственные задачи, сократят время и трудозатраты на внедрение и обеспечат технологический суверенитет отрасли. Пришло время не ждать готового продукта, а вместе его создавать. Отечественная горная отрасль и ИТ-разработчики находятся в уникальной ситуации: им не на кого рассчитывать, кроме друг друга.
Список литературы
1. Доклад Васильева И. Д. на форуме компании «Гинтелл» и «Майнекс»: «ГГИС в России. Актуальное состояние и новые вызовы», https://vkvideo.ru/video-225317194_456239037?t=11s
2. Васильев И. Д., Шмонов А. М., Фатеев А. В., ООО «АИОМ Технологии». «Горно-геологические информационные системы в России. Что дальше?», журнал «Глобус» № 5, декабрь 2024 г.
3. Результаты опроса в телеграм-канале «ГГИС. Разрабатывай. Изучай. Внедряй» — https://t.me/GGIS_Mining/412
